Confira a lista das 60 melhores empresas para se trabalhar nas áreas de TI e Telecom

Criar um bom ambiente de trabalho independe de dinheiro. Postura e liderança são muito mais importantes do que benefícios. Saiba como trabalha a elite dos recursos humanos no Brasil

Qual o segredo das melhores empresas para se trabalhar? A resposta, apesar de não ser simples, está inserida em um conjunto de ações pequenas e simples. Mais importante do que oferecer benefícios, é dar aos funcionários ferramentas adequadas para o seu desempenho. Ficar na empresa até tarde? Claro, não há problema, mas a liderança se lembra de agradecer a quem procura fazer o melhor? Enfim, para criar um bom ambiente não é preciso pirotecnia, basta agir da maneira correta.


“A palavra-chave que nós usamos é confiança. É o principal fator medido pela pesquisa [Melhores Empresas de TI e Telecom para Trabalhar]”, afirma o CEO do Great Place to Work Institute Brasil (GPTW), Ruy Shiozawa. Para conquistá-la, as empresas presentes no ranking respeitam seus funcionários, cumprem o que falam, possuem regras e políticas claras e, principalmente, conseguem se comunicar de forma efetiva. Afinal, de nada adianta fazer tudo corretamente se os profissionais não são capazes de perceber o esforço.

> Confira ranking completo com as 60 melhores empresas:

http://computerworld.uol.com.br/gptw/2009/ranking_geral

Desenvolver esse vínculo de confiança entre funcionários e empresa traz uma vantagem competitiva muito grande para a companhia. Quando a relação entre líder e liderados é boa, isso se reflete em todos os processos e no relacionamento com os clientes, que percebem nitidamente quando o ambiente é agradável. Os produtos, ou serviços, ficam melhores, os vendedores se esforçam mais e têm menos dificuldade para convencer os consumidores sobre os benefícios do que está sendo oferecido. E tudo acaba influenciando, ainda, no que mais importa: o lucro.

Por esse motivo, a crise econômica mundial parece ter dado um empurrão nas empresas de Tecnologia da Informação e Telecomunicações na direção das melhores práticas de recursos humanos. Segundo Shiozawa, este ano a média geral dessas empresas no ranking do GPTW subiu mais de 5 pontos porcentuais, resultado que impressiona, uma vez que, no geral, a evolução anual não passa de
1 ponto porcentual.


“É um investimento necessário, que muitas vezes não custa absolutamente nada para as empresas”, justifica o CEO do GPTW. Isso acontece porque a maior parte das ações que melhoram o ambiente de trabalho está relacionada à postura dos líderes. Mesmo quando se trata de benefícios, o importante não é gastar mais para dar o melhor plano de saúde ou de previdência privada. É mais eficiente ouvir e entender o que os funcionários querem – o que, na maioria das vezes, não é muito – do que investir em serviços sem importância para as pessoas, por mais sofisticados que sejam.


Confira os cinco principais motivos que fazem de uma empresa um dos melhores lugares para trabalhar em TI e Telecom no Brasil.

1- Comunicação
Antes de colocar em prática qualquer mudança de postura que possa estar pensando, lembre do seguinte: tão importante quanto fazer a coisa certa é ter certeza que os funcionários têm a percepção exata do que está acontecendo. Criar um bom ambiente de trabalho depende, integralmente, da comunicação entre a empresa e seus colaboradores.


A corporação pode ter uma regra de promoção clara e justa, mas se não fala para o funcionário porque ele foi ou não foi promovido, sempre haverá quem ache que não foi justo. Assumir o papel de líder e comunicar de forma clara as decisões é de crucial importância, uma vez que isso vai determinar a percepção dos funcionários em relação à empresa.


“Nós nos deparamos muitas vezes, durante a pesquisa, com líderes que costumam justificar o fato de não terem promovido determinado funcionário dizendo para ele que a direção barrou ou que faltaram recursos”. Neste caso, o líder não está cumprindo seu papel de informar exatamente os motivos da decisão, exemplifica Shiozawa.


Esse tipo de comportamento acarreta em dois problemas: o funcionário vai se sentir desmotivado e, pior, não vai poder trabalhar as verdadeiras razões que impediram sua promoção. As pessoas podem até não gostar de uma avaliação ruim, mas é pior quando o chefe se esconde. “Isso acaba cultivando um ambiente que, uma hora ou outra, vai explodir”, observa.

2 - Credibilidade e imparcialidade
Como os funcionários enxergam a liderança? Nas melhores empresas para trabalhar, os funcionários acreditam na capacidade e nas palavras dos líderes e confiam nas suas decisões. Nessa hora, entram questões como competência técnica, integridade, justiça e capacidade de fazer o funcionário perceber essas qualidades.


Toda empresa tem em suas dependências quadros de aviso que informam Missão, Visão e Valores. Mas se no cotidiano profissional os funcionários acabam presenciando situações que vão contra o que está escrito, a liderança perde credibilidade. “Vamos supor que uma companhia tenha como missão agradar os clientes em primeiro lugar. Se toda vez que um consumidor telefona o chefe fala: ‘lá vem aquele chato de novo’, com o tempo, a credibilidade vai se perdendo”, pondera.


Também é importante o inverso: a confiança que o gestor demonstra em relação ao trabalho do funcionário. O profissional que tem autonomia para trabalhar vai se sentir valorizado e passar a acreditar mais no trabalho do chefe.


Sobre imparcialidade, a empresa precisa transmitir para o funcionário que seu desenvolvimento não depende de politicagem, mas sim de regras pré-estabelecidas e que sejam de conhecimento de todos.

3 - Respeito
Para gostar da empresa na qual trabalha, o funcionário precisa saber exatamente como a liderança o enxerga. Pequenos gestos, como um agradecimento por ter ficado até mais tarde no escritório, ou uma demonstração de preocupação com a vida social das pessoas – que pode vir na forma de incentivos à prática de atividades fora do trabalho – fazem toda a diferença.


Geralmente, todo funcionário passa por momentos de pico de atividades, seja no fechamento do mês ou na conclusão de um projeto, quando existe a necessidade de trabalhar por mais tempo. Mas a empresa que se preocupa em saber se o colaborador está comprometendo sua vida social para cumprir com a demanda do trabalho ganha pontos positivos na avaliação da equipe.


Respeitar o funcionário também significa oferecer a ele condições de trabalho, dando ferramentas adequadas para as tarefas a serem cumpridas e um ambiente propício.


“Os líderes precisam se preocupar em ver o funcionário como pessoa, e não apenas como um número de matrícula. Ninguém passa pela catraca e deixa de ser o que é”, afirma a consultora do GPTW Roberta Hummel. Não é uma questão de ser “bonzinho” ou tomar atitudes paternalistas, mas sim de entender o perfil e a necessidade das pessoas que trabalham na empresa.


A companhia procura envolver os funcionários nas decisões que os afetam? Existe um ambiente propício para inovação, ou se alguém tenta fazer algo diferente e comete um erro será execrado? Essas são questões que, nas melhores empresas para trabalhar, são respondidas de forma afirmativa.

Na base, a confiança
As três dimensões mencionadas – credibilidade, imparcialidade e respeito – não funcionam de forma independente. Elas estão interligadas e precisam ser trabalhadas em conjunto. Afinal, se o funcionário não acredita no que o chefe diz, suas decisões são tomadas como injustas e o profissional se sente desvalorizado e desrespeitado. Estas dimensões geram a tão buscada confiança nos funcionários. Por esse motivo são as mais importantes.


Mas ainda existem outros dois componentes cruciais que fazem das empresas um bom lugar para trabalhar: orgulho e camaradagem. De certa forma, essas características são uma consequência da confiança, mas também precisam ser trabalhadas.


4 - Orgulho
São três tipos de orgulho: do trabalho, da equipe e da empresa. Os dois primeiros estão ligados à relação de confiança. Se a liderança não envolve o funcionário nas decisões e não ouve suas ideias, é muito difícil ter orgulho do que faz. O terceiro caso envolve a marca da empresa, o produto e o que
ela retorna para a sociedade, incluindo os trabalhos sociais e ambientais desenvolvidos.

5 - Camaradagem
As melhores práticas tratam da relação entre os funcionários de uma mesma empresa e, também, destes com suas lideranças. Afinal, se o profissional não tem confiança em seu chefe, acaba achando que será desrespeitado e que as promoções e bonificações são injustas. Como resultado, ele não vai se esforçar para ajudar algum colega, que pode considerar privilegiado. “Uma equipe não vai funcionar de forma coesa caso a liderança incentive competições negativas. Se as expectativas não estão claras para todos e não há uma boa comunicação, ninguém vai acreditar que absolutamente todos na empresa estão caminhando na mesma direção”, diz Roberta.

Pequenas iniciativas, grandes resultados

Benefícios
Ao contrário do que se imagina, as melhores empresas para se trabalhar não são, necessariamente, campeãs também na concessão de benefícios aos funcionários. O segredo é entregar aos profissionais o que eles realmente querem ou precisam. Por exemplo, para uma empresa com muitos funcionários jovens, planos de previdência não serão muito valorizados.

Práticas e políticas
No início, Robert Levering, criador do GPTW, pensou em mapear as práticas mais utilizadas para determinar quais eram as melhores empresas para se trabalhar. “Não adianta ter os maiores benefícios, se elas não fazem sentido para as pessoas. Não adianta ter a melhor política de carreira, se ela não é aplicada de forma justa. O papel da liderança é mais importante do que qualquer prática ou política. Cada empresa tem as suas e as aplica de forma diferente, mas sempre de forma específica para o seu público”, explica a consultora.


Tentar adotar determinada prática de outra empresa só porque ela está no ranking do GPTW não é uma atitude que vai gerar bons resultados.
“O problema é a falta de adequação à cultura da companhia e de uma política consistente e maior. A prática é importante, mas a forma como ela é aplicada é que faz a diferença”, afirma Roberta.

Recrutamento
Talvez a prática mais importante de todas. Para ter um bom ambiente é preciso ganhar a confiança do funcionário. Isso depende de regras claras, respeito, imparcialidade e uma boa comunicação. Mas se o perfil e os valores dos funcionários forem diferentes do perfil e dos valores da empresa, o casamento nunca vai dar certo. Saber quem está contratando e se certificar que a pessoa tem o perfil adequado para a companhia é o início de tudo. Afinal, conhecimento técnico, na pior das hipóteses, pode ser ensinado.

Por esse motivo, cada vez mais as empresas buscam diversificar o processo seletivo e incentivar a indicação de amigos entre os próprios funcionários. A Chemtech, por exemplo, costuma levar os candidatos a eventos sociais, como shows e jogos de futebol, para conhecer o comportamento da pessoa fora do ambiente de trabalho.


Rodrigo Caetano, do COMPUTERWORLD

Líderes de tecnologia precisam ser profissionais completos

Cada vez mais envolvidos com as áreas de negócios, CIOs deixam a seara técnica e assumem as mais diversas funções dentro das companhias.
Por Redação da Computerworld
18 de setembro de 2009 - 07h00

Mais que o ranking dos 100 IT Leaders brasileiros, o estudo realizado pela Computerworld e pela IDC traz um retrato atualizado dos executivos de tecnologia brasileiros. O antigo discurso de que estes profissionais estavam deixando de lado o perfil técnico tornou-se realidade. Hoje, mais do que o pé de igualdade com seus pares de negócios, é possível encontrar CIOs acumulando funções que vão além da definição das estratégias de tecnologia.> Confira o ranking completo com os 100 principais CIOs> Veja o perfil dos IT Leaders 2009
Um exemplo é Jair Lorenzetti, CIO da M5 Têxtil, companhia que controla a marca M.Officer. Depois do processo de reestruturação organizacional da empresa, ele passou a acumular, além da TI, também a coordenação das áreas de governança e logística. Mais que isso, a gerência financeira da empresa está subordinada a ele. A posição do executivo não é comum, mas dá uma ideia do quanto o profissional de TI vem se envolvendo com as áreas de negócios.
Ao tomar a frente das iniciativas de governança, Lorenzetti assumiu a revisão de todos os processos de negócios da M5, o que significou uma série de mudanças dentro da companhia. “Encontramos as causas de vários problemas. Eram as caixas de Pandora, clãs e feudos que dominavam processos que não pertenciam à empresa, mas às pessoas”, afirma.
Situação semelhante viveu Leandro Balbinot, diretor de tecnologia e processos das Lojas Renner, que coordenou o projeto de verificação de toda a cadeia de suprimentos da companhia. “Varremos todos os processos sob o ponto de vista de negócios, com objetivo de reduzir estoque nas lojas e no centro de distribuição”, diz.
Para o projeto, que vai até 2010, a rede varejista contou com um grupo multifuncional, liderado pela área de TI. “Houve uma inversão de papeis, a TI deixou de ser demandada para ser demandante. Houve ceticismo, mas no final foi muito bem aceito”, afirma.
O CIO da indústria farmacêutica AstraZeneca, Rogério Ribeiro, explica a mudança de perfil na definição de sua função dentro da empresa: buscar inovação que dê retorno ao negócio. Por conta disso, nos últimos dois anos ele inovou na estruturação de sua área, que foi dividida em verticais de negócio, acompanhando as áreas de atuação da companhia. Além disso, o perfil da equipe também mudou, e hoje ela é formada por profissionais que entendem de tecnologia e de negócios. “A empresa tinha grande número de projetos para serem executados e a priorização exigia uma cabeça diferente de tecnologia. Estas pessoas hoje estão preparadas para este contexto”, diz.
Ao avaliar as mudanças, o executivo as classifica como positivas e constata que a área de TI passou a fazer parte do negócio. “Essa postura gerou uma expectativa diferente em relação à nossa área, que hoje usa a inovação para mostrar o que pode ser feito para que sejamos um braço estratégico, não um custo”, afirma.Veja abaixo as métricas geradas a partir da pesquisa realizada para o IT Leaders 2009:

Diversidade cultural é ponto forte do Cirque du Soleil

por Cleide Quinália

O Cirque du Soleil é hoje o circo mais famoso do mundo. Seus espetáculos já foram apreciados por mais de 80 milhões de pessoas pelos quatro cantos do planeta e a cada nova apresentação outras milhares engrossam a fila de fãs que se encantam com a habilidade e a magia de seus artistas. Mas qual é o segredo que transformou em pouco mais de 20 anos de existência o Cirque du Soleil em uma companhia de tamanho sucesso? A resposta para essa pergunta foi dada por Linda Gosselin, vice-presidente de Recursos Humanos da empresa, durante o Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas – Conarh 2008.

Segundo ela, a companhia é o resultado do investimento e do desenvolvimento de cinco grandes competências: paixão, responsabilidade, comprometimento, criatividade e trabalho em equipe. A paixão, explica Linda, é o que motiva cada um a dar o melhor de si, superando limites e levando essa alegria e essa energia a todos que estão ao redor; a responsabilidade dá a visão do conjunto e a noção de que cada integrante do grupo também é responsável pelo colega; o comprometimento coloca todos em direção aos mesmos propósitos; criatividade é ser capaz de se perguntar em que posso ser diferente e melhor; e trabalho em equipe é conciliar culturas e opiniões em favor de um trabalho comum.

"O objetivo maior do Cirque du Soleil é trazer beleza, mexer com o imaginário e a emoção das pessoas, ou seja, é poder fazer a diferença, e isso tudo só se consegue quando se concilia esses valores", diz Linda.

A diversidade cultural é outro ponto marcante e que coexiste dentro dos valores da empresa. E nem poderia ser diferente, afinal, a companhia reúne um dos mais diversos grupos de artistas e profissionais de que se tem conhecimento. Ao todo, são 4 mil empregados - 1000 deles artistas, provenientes de 40 nações e falando 25 idiomas diferentes. "Além de ter de preservar nossa cultura, nossa capacidade de sermos criativos e nossos valores, procuramos assimilar também novas culturas e integrar os empregados de culturas diferentes na organização, e o respeito é o elemento-chave", diz Linda. "Para isso, temos de ser ágeis para oferecer serviços adaptados às diferentes realidades nas quais estamos inseridos."

A executiva ressalta que, diante desse cenário, o grande desafio é manter a coerência em meio a essa diversidade e é nesse ponto que entra a qualidade da liderança da empresa, ao promover e integrar as competências de cada um. "Muitos dos nossos líderes cresceram com a companhia, trabalharam nas bases, por isso conhecem e compartilham da visão, da missão e dos valores do Cirque; já os que chegam de fora incorporam a filosofia da companhia e logo passam a fazer parte de um todo". Linda conta que a combinação dos novos com os mais antigos estimula a criatividade e a busca por inovações.

Evolução

Criado em 1984 por um grupo de 50 artistas, o Cirque tem evoluído a cada ano. No início de 2000, os generalistas de RH apoiavam os gestores de forma descentralizada e sem um forte vínculo comum. Com o crescimento da empresa e a complexidade que lhe é inerente, o Cirque viu a necessidade de rever a forma como o RH atuava. Dessa forma, foi criada uma função de RH mais centralizada e forte que segue um modelo em que especialistas e generalistas atuam de maneira unificada, tendo no centro de suas preocupações as necessidades dos clientes.

Além desse novo modelo de gestão, o Cirque reformulou, ainda, o programa de avaliação das pessoas, com o intuito de preservar e reforçar os valores e os traços essenciais da cultura da empresa. "Procuramos mostrar que nossos espetáculos são resultados de uma obra coletiva e isso não apenas está alinhado com a questão do respeito à contribuição de cada um, como também favorece imensamente o espírito de equipe", conclui.

A Triunfo Consultoria e Treinamento quer ajudar VOCÊ e sua EMPRESA a colher um excelente 2011.

O futuro da área de treinamento

por Jorge Eduardo de Vasconcellos*

Todos os sucessos - ou fracassos - de uma empresa passam necessariamente por quatro fatores: espaço físico, tecnologia, capital e pessoas. Este último é, sem dúvida, o centro de toda organização, idealizador e realizador de todas as atividades da companhia, por mais avançada tecnologicamente que ela seja.
Só o homem, por ser dotado de inteligência e sabedoria, é capaz de realizar a manutenção e a produção das máquinas. Como a empresa, o homem visa seu desenvolvimento econômico e a elevação de seu nível social. Mas isso não será possível sem o aumento das habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento.
Essa capacitação é uma das responsabilidades gerenciais de maior importância nos dias de hoje. Mas o caminho para esse objetivo depende de vários fatores. Para ter lucro, a empresa precisa ter clientes satisfeitos que comprem seus produtos e/ou serviços e divulguem sua satisfação para outras pessoas, garantido uma penetração de mercado mais elevada.
Treinar é educar, ensinar, mudar o comportamento, fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, ou seja, ensiná-las a mudar de atitude. Treinar, na verdade, significa ensinar a pensar, a criar e aprender a aprender.
Para obter uma amostra do que pensam os profissionais a respeito do desenvolvimento de pessoal e a importância desta área para os resultados da empresa, enviamos um questionário para 30 funcionários da área de administração de empresas, especialmente do segmento de recursos humanos, com quatro questões centrais abordando o tema treinamento:
Você considera a área de treinamento importante? Justifique. Cerca de 90% respondeu que a área de treinamento é realmente importante para a empresa - desde que ela não atue somente como organizadora de programas, mas como capacitadora de verdadeiros agentes de mudança, conscientizando os funcionários da importância de se atualizarem constantemente, prevendo e se antecipando a problemas futuros.
Em sua opinião, quais são os principais problemas gerados pela falta de treinamento? Um programa de treinamento bem estruturado serve como ferramenta eficaz na solução de problemas, tais como: perda da qualidade, baixa produtividade, falta de sintonia com avançostecnológicos, perda da motivação e auto-estima, conflitos internos, falta de comprometimento, acomodação, diminuição da capacidade produtiva, danos em ferramentas e máquinas, gastos inúteis de materiais, lentidão na execução das tarefas, atrasos e faltas no trabalho.
Que benefícios a empresa e seus funcionários podem ter com a realização de um programa de treinamento? Os pontos destacados foram: aumento de produtividade, redução de custos, melhoria da qualidade, redução na rotatividade de pessoal, flexibilidade dos empregados, entrosamento, equipe auto-gerenciada, velocidade no ritmo das tarefas, empresa mais competitiva, busca de aperfeiçoamento contínuo e descobertas de novas aptidões e habilidades.
Qual o futuro da área de treinamento?Se o objetivo da área for apenas organizar ou fornecer instrutores de treinamento, cerca de 40% dos entrevistados optaram pela terceirização, uma vez que a manutenção do treinamento é um gasto que nem sempre pode ser revertido em resultados palpáveis. A opção seria terceirizar o serviço e contar com a colaboração do "gerente educador", figura que representa os líderes e trabalha como coach.

O Futuro

O aumento da competitividade, aliado ao contínuo avanço da tecnologia, faz com que as empresas passem a se preocupar com o freqüente aperfeiçoamento de seus funcionários.
Diante de um ambiente cada dia mais turbulento, não podemos ficar esperando as coisas acontecerem para agir. Será necessário anteciparmos os fatos e nos proteger com barreiras que possibilitem visualizar cada vez nosso destino. Por isso o papel do treinamento nas empresas modernas não poderá se restringir apenas em oferecer condições para que o empregado capacite-se ou desenvolva-se melhor, mas também crie forças capazes de intervir na organização e no processo produtivo.
Deste modo poderemos dar à empresa o que ela espera - força capaz de ajudá-la na tarefa de maximizar resultados, minimizar custos e otimizar os recursos humanos disponíveis.

*Jorge Eduardo de Vasconcellos é bacharel em Administração de Empresas pela UGF/RJ